Nació en el año del asesinato de Jorge Eliécer Gaitán. Por esas circunstancias de la historia, hace parte de la llamada generación de “los hijos de la violencia”, una realidad que, en su caso, ha estado particularmente presente y que lo ha llevado a convertirse en uno de los más valerosos e incansables trabajadores por la paz.

De ese trasegar entre la violencia y la paz surgió un político agudo y eficiente. Antonio Navarro Wolff, después de abandonar la lucha armada como integrante del extinto M-19, demostró en la práctica una faceta que pocos dirigentes políticos logran conjugar: una notable capacidad gerencial en el ejercicio de los cargos públicos.

Lo hizo bien como ministro de Salud, se destacó durante la copresidencia de la Asamblea Nacional Constituyente de 1991, se lució como alcalde de Pasto, su ciudad natal —cargo en el que fue reconocido como el mejor alcalde del país durante el periodo 1995-1997— y redondeó su trayectoria con excelentes resultados al frente de la Gobernación de Nariño. Pero, como si todo esto fuera poco, también ha dejado huella por su trabajo serio y juicioso en el ejercicio de sus funciones como representante a la Cámara y senador de la República.

¿Quién mejor que él para enriquecer este ejercicio de reflexión sobre lo que la elección popular de alcaldes, en sus treinta años de existencia, le ha dejado al país como experiencia? Las enseñanzas y recomendaciones de Antonio Navarro resultan fundamentales en el propósito de lograr que Colombia, si quiere mejorar en muchos aspectos, se llene de buenos alcaldes.

En una fría tarde de jueves, a comienzos de octubre de 2018, en Bogotá, Antonio —como algunos lo llaman— o Navarro —como otros prefieren llamarlo— concede esta entrevista que engalanará el libro ‘Las claves de los buenos alcaldes’. Aquí, quien fuera reconocido el mejor alcalde de Colombia comparte su visión sobre lo que significa ejercer una buena alcaldía, a partir de la experiencia altamente exitosa que vivió al dirigir los destinos de la capital nariñense.

En su periodo de alcalde de la ciudad de Pasto, 1995-1997, es reconocido como el mejor alcalde del país. ¿Dónde considera que estuvo su acierto para haber logrado hacer una buena alcaldía?

A.N. Hice una campaña caminando la ciudad en un contacto directo con la gente, y eso mismo fue lo que hice como alcalde desde el primer día de gobierno, estar siempre cerca de la gente. Escuchar a la gente, hablar y concertar con las comunidades es el mejor acierto que uno puede tener como gobernante. Esa debe ser una constante. En campaña los políticos son muy simpáticos y una vez elegidos se esconden, pero yo dije no me voy a esconder. Yo voy a mantener el contacto con la gente. Y eso fue lo que hice.

No es secreto el poder de sometimiento que ejercen la mayoría de los Concejos Municipales a los alcaldes. Si los alcaldes no ceden a entregarles puestos y contratos, las iniciativas del ejecutivo corren riesgo de no aprobarse. ¿Cómo fue su experiencia en este aspecto?

A.N. Me ocurrió, pero yo tenía claro que mi estilo de hacer política y de gobernar no es el del clientelismo ni la politiquería. Yo dije: no vine a Pasto a darles ni puestos ni plata a los concejales. Lo cierto es que la mayoría de los concejales no me querían aprobar nada, porque no les daba puestos ni contratos de las partidas del presupuesto para que les pudieran cumplir a sus votantes. Ante esa posición tomé la decisión de poner en práctica los presupuestos participativos. Con esos presupuestos participativos era la gente la que decidía. Esa fue la manera de responder a la falta de apoyo de los concejales. Resultó tan positivo lo de los cabildos abiertos que hoy en Pasto se siguen haciendo, incluso en otros municipios y ciudades tomaron nuestro ejemplo.

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¿Qué pasó, entonces, con los concejales?

A.N. Los concejales tuvieron que aceptar que el asunto era estar cerca de la gente, que no era como ocurría tradicionalmente que en campaña había mucha cercanía mientras conquistaban el voto y después se alejaban. Aquí con la acción nuestra se dieron cuenta que había que estar cerca de la gente. El ejemplo que les estábamos dando desde la alcaldía fue suficiente para que se dieran cuenta que no podían estar en contra de la administración. Lo cierto es que terminamos con una mayoría amplia dentro del concejo.

¿Con el programa de presupuestos participativos, qué estrategias tuvo para que funcionara como usted lo había concebido?

A.N. Sabía que en buena medida me había ganado la alcaldía por el prestigio que adquirí como ministro y constituyente, pero de solo nombre no iba a hacer una buena alcaldía. Con los presupuestos participativos, mi trabajo lo trasladé a las calles.  Creamos un programa de radio los domingos, “Usted y el alcalde”, donde yo contestaba las llamadas, recibía a la gente sin cita un día a la semana todas las semanas y medio día se lo dedicaba a las organizaciones comunitarias. Eso significó un contacto permanente con la gente.

¿El éxito es abandonar un poco la oficina y lanzarse a la calle?

A.N. Estar en la calle en una conexión muy cercana entre la alcaldía y los ciudadanos, es una de las tareas más importantes para el éxito de un alcalde. En mi caso fue así. Porque el ciudadano se siente oído, interpretado, siente que hay un gobierno que lo representa, siente que los impuestos se están invirtiendo de manera transparente. La gente siente que hay sinceridad y honestidad.

¿Qué hechos destaca para que esa conexión hubiera resultado exitosa?

A.N. En el primer año sucedieron cosas mágicas. Por ejemplo, arreglamos todos los andenes del centro de la ciudad. Los comerciantes y la ciudadanía en general quedaron contentas, porque no había aceras para que la gente pudiera caminar con tranquilidad, pudiera disfrutar a plenitud del centro de la ciudad.

Hicimos un programa de pavimentación con el estrato dos que denominamos 50-50. El municipio ponía la mitad y la otra mitad la comunidad. Esos dos hechos, hicieron que la gente empezara a creer fuertemente en nuestra alcaldía.

¿Es evidente que el éxito para una buena administración está en cercanía administración-comunidad?

A.N. Por supuesto que sí, significa que esa cercanía entre administración y la comunidad permite resolver muchos problemas que afectan la calidad de vida de las personas. Vean esta anécdota: En alguno de esos eventos de presupuesto participativo, una comunidad del sector rural nos pidió un peaje porque se dieron cuenta que no se contaba con la plata suficiente para hacerle el mantenimiento a la vía que comunicaba con su sector. La comunidad a través del presupuesto participativo tomó la administración del peaje y para satisfacción nuestra ese peaje hoy sigue funcionando en las mismas condiciones que fue establecido.

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“Sí en la mayoría de los municipios de Colombia, los alcaldes acertaran en la manera de conducir la administración municipal, nuestro país sería mucho mejor. Sería un país con mucha más confianza en el Estado”.

¿Cuál es el grado de importancia que tienen las alcaldías en la estructura del país?

A.N. Un funcionario del Banco Mundial que visitó a Pasto en la época de mi alcaldía, me decía que el cargo de más alto nivel de un Estado es la alcaldía. Yo estoy de acuerdo con esa apreciación. El alcalde es el funcionario que sabe de primera mano las necesidades de la gente, mientras la gobernación es como un cargo de segundo piso y la presidencia de la República es el tercer piso, pues está más lejos de la realidad, en cambio desde la alcaldía uno mira con sus propios ojos la gente, habla directamente con ella y encuentra con mayor facilidad la solución de los problemas.

¿Más allá de la importancia de la cercanía con la gente, qué otro elemento resulta vital para lograr una buena alcaldía?

A.N. El equipo de gobierno es esencial. Acertar en su escogencia es fundamental. Yo escogí la mejor gente que conocía con experiencia para algunos cargos y para aquellos puestos en los cuales no conocía personas con capacidades, hice convocatorias abiertas. Por ejemplo, recuerdo que pedí hojas de vida para el secretario de Tránsito porque no tenía una persona conocida que pudiera ejercer un buen desempeño en ese cargo. Y de las hojas de vida que llegaron, escogí el que me pareció el mejor y a la postre fue un buen secretario de tránsito.

Por el sectarismo político que aún se palpa en algunas partes, a veces se sacrifica la eficiencia. Se deja de nombrar a alguien capacitado porque simplemente no pertenece al grupo político del alcalde. ¿Qué opina al respecto y si tuvo una experiencia en ese sentido que le haya ocurrido?

A.N. Tengo varias, por ejemplo, organizamos la primera EPS que hubo en Pasto. Hicimos una entidad mixta con participación del 95 por ciento del municipio y el 5 por ciento del sector privado. Empecé a buscar quién podría ser el gerente de esa EPS y me recomendaron un señor que era conservador alvarista (Álvaro Gómez Hurtado). El señor fue a mi oficina y se sorprendió que yo le ofreciera el cargo. Lo cierto es que resultó un gran gerente. En esa EPS en el primer año de funcionamiento invertimos 1.200 millones de pesos y las utilidades de ese primer año fueron 1.000 millones de pesos.

¿Una enseñanza que le haya dejado ese trabajo de empoderar a las comunidades? 

A.N. Hay varias experiencias gratificantes. Una que funcionó a la perfección en nuestra alcaldía fueron los convenios para ejecutar los presupuestos con las Juntas de Acción Comunal. Siempre terminaron con buenos resultados en la ejecución, la gente se esforzaba por hacer bien el trabajo. Hacían rendir la plata. Saber que estaban haciendo su propia obra, además de estimularlos, enviaban un mensaje de transparencia.

En las alcaldías la queja recurrente es la falta de plata para hacer obras. Es claro, que los recursos son limitados, pero también es claro que en buena medida para que esa plata no alcance se debe al despilfarro, la no transparencia en las obras. ¿Qué opina desde su experiencia como alcalde?

A.N. Es cierto que los recursos son limitados, pero hay que apelar a la creatividad, pero apostándole a la transparencia e idoneidad. Mire este otro ejemplo que tuvimos cuando se obra con transparencia.  Durante un convenio con un gobierno escolar se hicieron un par de aulas en un colegio urbano y cuando fuimos a entregarlas, el rector se quejó. Dijo que habían pintado casi toda la escuela pero que no le habían pintado la rectoría.  Entonces un padre de familia le respondió que lo sentía mucho pero que los colegios son para los estudiantes no para el rector. Le aclaró que la pintura no estaba dentro del presupuesto del convenio, pero como hicieron rendir la plata, alcanzó para comprar la pintura que no estaba dentro del presupuesto. Es casi seguro que, si el rector hubiera tenido la potestad de tomar la decisión, lo primero que pinta es la rectoría. Y así como esta, son muchas historias que dejó la participación comunitaria implementada por nuestra alcaldía. Como enseñanza, en las obras por pequeñas que sean, si hay transparencia, la plata rinde.

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¿Por qué cuesta tanto trabajo a muchos alcaldes construir sobre lo construido?

A.N. Uno de los problemas apremiantes que tuve que resolver recién asumí el cargo fue el de la recolección de los residuos sólidos. Había una secretaría de aseo que no funcionaba. La ciudad estaba inundada de basuras. En seis meses organizamos la Secretaría y entregamos la ciudad limpia. Eso es importante de un gobierno, presentar resultados temprano. Pensamos que el riesgo era que llegara otro alcalde y volviera a burocratizar la entidad, acabara con lo que tanto nos había costado. Por eso decidimos hacer una empresa de economía mixta y fue tan exitosa que hoy sigue funcionando. Tienen participación la alcaldía, los recicladores, los ciudadanos. Es tan exitosa que hoy Pasto es más limpia que Bogotá.

¿Por qué los alcaldes que lo antecedieron no lograron hacer la gestión que usted logró?

A.N. Como alcalde hay que ser creativo. La ciudad no tenía presupuesto para inversión, vivía de las transferencias de la nación, no tenía recursos propios. Una de las pelas que tuve que darme fue duplicar en el segundo año el impuesto predial y aumentar el impuesto de industria y comercio, pero como el primer año me había ido tan bien, la gente aprobaba mi gestión y aceptaron el aumento.  La gente veía los buenos resultados a diferencia de los alcaldes anteriores que no habían sido eficientes.  Además de ganarnos la confianza de la gente, era mostrar resultados que hoy son recordados por la gente.

¿Cómo logró poner a la gente de su lado en un tema tan álgido como es un alza en los impuestos?

A.N. Cuando empezaron a llegar los recibos del predial, la gente dijo que eso estaba muy alto. De manera concertada nos ideamos un método de pago, que consistía en hacerlo por cuotas de acuerdo con los ingresos de la gente. Le hablé a la ciudadanía que estábamos gobernando correctamente, por lo tanto, significaba que la plata no se perdía, que nuestro gobierno era accesible. La gente aceptaba nuestros argumentos, ya nos habíamos ganado ese prestigio, esa confianza por el buen trabajo realizado en el primer año de gobierno. No sobra recordar que el ejecutivo es para ejecutar, no es solo para hablar, es para producir resultados. Y eso fue lo que hicimos en Pasto.

¿En educación qué balance destaca de su administración?

A.N. En el sector educativo hicimos un esfuerzo gigante porque soy un convencido que la educación es la inversión más importante de mediano y largo plazo que una sociedad puede hacer. Mediante un crédito del Banco Mundial, construimos un colegio grande en una zona donde no había instituciones educativas, mejoramos en infraestructura colegios que estaban al borde de caerse, le inyectamos recursos en el mejoramiento de la calidad académica. Encontramos que las hermanas de la Enseñanza eran las que mejor sabían enseñar aritmética en primaria, entonces convocamos a esas hermanas para que multiplicaran la experiencia con otros profesores de los colegios públicos, volvimos permanentes las reuniones de los maestros a fin de intercambiar y mejorar los métodos pedagógicos. Lo cierto es que frente a otros gobiernos, marcamos diferencia en la gestión educativa.

¿Cómo se imagina este país si en la mayoría de los municipios del país fueran conducidos con la visión, la responsabilidad, el compromiso, la transparencia que tuvieron Ud como alcalde de Pasto; Antanas Mockus en Bogotá y Sergio Fajardo en Medellín, entre otros destacados alcaldes?

A.N. Evidentemente sería mucho mejor nuestro país. Creo que sería un país con mucha más confianza en el Estado, con mucha más participación ciudadana. Cuando un municipio es acertadamente conducido, la gente empieza a sentirse orgullosa de su ciudad. Y no es que se tengan que hacer milagros, lo que hay que hacer es bien las cosas, estar cerca de la gente, producir resultados, rodearse bien y generar confianza. En la medida que haya municipios bien gobernados, gana el país.

Hay quienes dicen que las calidades para ser alcalde deben ser más exigentes, porque por la falta de preparación de los alcaldes es que surgen la mayoría de los desbarajustes en las administraciones municipales. ¿Qué decir frente a ello?

A.N. Yo no sé, a mí me parece que la democracia no le puede poner esas condiciones a nadie, pero lo que sí hay que hacer es rodearse de un equipo donde cada uno sepa del tema que le corresponde. Un gobierno es un equipo, no es una cabeza que lo hace todo, y el equipo debe tener gente que sepa muy bien de su especialidad en cada secretaría y en cada entidad del gobierno. De todas maneras, como decía Álvaro Gómez, entre mejor preparado se llegue, mucho mejor.

Con solo recursos propios y los que giran la nación, la mayoría de los municipios se ven en dificultades para atender las necesidades, en esas condiciones los alcaldes no tienen otra salida que salir a gestionar. ¿Si se hace la suficiente gestión en las alcaldías colombianas?

A.N. Al observar balances tan pobres que presentan la mayor parte de las alcaldías, uno creería que la gestión que se hace es mínima. Se conforman con los pocos recursos que tienen seguros y eso no es suficiente. Los alcaldes debemos producir resultados. En nuestro caso, hicimos muchas cosas gracias a la gestión adelantada ante las entidades del orden nacional e internacional. Construimos instalaciones importantes para el alcantarillado, nos comprometimos con la zona rural y conseguimos recursos del gobierno nacional para la electrificación del campo. Todo esto significó un salto en progreso muy grande. A pesar del poco tiempo de la administración (1995–1997), fuimos eficientes en la gestión a tal punto que logramos aumentar los ingresos y con la participación de la gente, pudimos hacer cosas impensadas para el beneficio de todos.

¿En definitiva, el éxito radica en la buena comunión que se tenga con la gente?

A.N. Eso es fundamental. Yo veo muchos alcaldes que se esconden. Que no los encuentran, que no atienden la gente. A las personas hay que saber decirle la verdad. Cuando yo recibía gente sin cita previa, la mayoría iba a pedir puestos, a decirme que habían votado por mí y que necesitaban que les devolviera el favor dándole empleo a un hijo. Entonces yo aprendí una frase de un sacerdote amigo “hijo mío no lo puedo todo”. Pero lo que yo hacía era poner la cara, hablar con sinceridad y eso le gustaba a la gente. Por lo menos me atendió, fue amable conmigo. Recuerdo que me decía la gente. Ese contacto es muy importante, ahí está la magia que ayuda a resolver los problemas.

¿Cómo saber enfrentar la crítica, qué opina de aquellos gobernantes que caen en la confrontación con los opositores y se dejan desviar del objetivo de trabajar por el municipio?

A.N. Mientras se esté gobernando, no se debe pelear con nadie.  Ayudar a los pobres no significa que tiene que pelear con los ricos. Esa polarización no sirve. Un alcalde que viva enfrentado a sus críticos, a sus opositores, corre el riesgo de desviarse de su objetivo, que es el de ejecutar una buena labor.  

¿Cuál es el grado de importancia que tienen las alcaldías en la estructura del país?

A.N. Un funcionario del Banco Mundial que visitó Pasto en la época de mi administración, me decía que el cargo de más alto nivel de un Estado es la alcaldía. Yo estoy de acuerdo con esa apreciación. El alcalde es el funcionario que sabe de primera mano las necesidades de la gente, mientras la gobernación es como un cargo de segundo piso y la presidencia de la República es el tercer piso, pues está más lejos de la realidad, en cambio desde la alcaldía uno mira con sus propios ojos la gente a la gente, habla directamente con ella y encuentra con mayor facilidad la solución de los problemas. El alcalde es el gobernante que más cerca tiene la gente.

*Entrevista realizada en octubre de 2018

Henry Rengifo Hernández